企業風采

300億缺口在前,蒙牛的“雙千億”目標還有多少勝算?

文章出處:鳳凰網 │ 網站編輯:郭憑慧 │ 發表時間:2019-10-10

                                

      牛根生最開始對“蒙牛”這個名字是不滿意的。

      1999年初的一天,在呼和浩特的巴彥塔拉飯店里,牛根生和楊文俊、孫先紅等幾個自己原來在伊利的老部下召開了一場后來被蒙牛稱為“南湖會議”的秘密會議。

      就在剛剛過去的1998年年底,牛根生向伊利董事會提出了辭職。至于辭職的理由,牛根生多年以后,曾經這樣解釋:“水大了,就要漫過橋!”

      “我功高蓋主啊!”

      在這次秘密會議之前,由于和時任伊利董事長的鄭俊懷之間的矛盾已經無法調和,牛根生和自己的幾個老部下已經打定主意要在老東家伊利之外新建立一家乳企。而這次秘密會議的主題就是給這家還沒有出生的企業取一個名字。

      在會上,有人提議,澳洲有一個“澳牛”,咱們就叫“蒙牛”吧!

      眾人連聲稱是,不過牛根生卻不滿意:

      我姓牛,叫“蒙牛”有“家族企業”的意思。

      隨后又有人提議說,那就叫“蒙奶”。

      人群隨后又陷入爭論。最后,幾個人把所有備選的名字都寫了出來,大家一起投票,票高者勝。

      “蒙牛”,就這樣誕生了。

      蒙牛在誕生之初便對“速度”有著近乎瘋狂的追求,被稱為營銷大師的牛根生一開始便高舉高打,用“航天員專用奶”、“超級女聲酸酸乳”等一系列經典戰役將蒙牛打造成急奔突進的闖入者角色,出生5年便成功上市,僅用8年便完成對老東家伊利的超越。

      只不過,2008年發生的那次讓整個中國乳制品行業都集體淪陷的“三聚氰胺”事件成為蒙牛發展的重要轉折點。自那年開始,蒙牛便慢了下來——牛根生不再神奇,蒙牛中國乳業老大的交椅也得而復失。

      “羚羊如果跑不過最快的獅子,肯定會成為獅子的美餐,如果獅子跑不過最慢的羚羊,也會被餓死。”這是牛根生當年為蒙牛定下的經營哲學。只不過,現在的蒙牛雖然還在奔跑,但在中國乳業的賽道上,蒙牛卻已經不是跑得最快的那一個了。
 

      蒙牛的“老牛”時代

      1998年年底的一天,剛剛從伊利辭職的牛根生走進了呼和浩特人才市場。站在一個企業招聘的展臺前,牛根生問招聘的小伙子,有沒有什么工作機會。

      小伙子打量了一番牛根生,問道:“你多大了?”

      牛根生回答:“40了。”

      小伙子頗有些地不懷好意地笑著說,“對不起,你這樣的年齡在我們企業屬于安排下崗的一列。”

      找工作沒有出路,想開一個海鮮大排檔又因為老東家的暗中阻撓而沒能開成,牛根生決定還是在自己最熟悉的乳制品行業“再就業”。

      一場“復制一個伊利”的計劃在牛根生短暫的“落魄”之后悄然啟動。

      在文章開頭的那次“南湖會議”召開之后,1999年1月,蒙牛正式成立,注冊資本金100萬,這是牛根生和他妻子賣伊利股票的錢。

      蒙牛在成立之初,實力不濟,勢單力薄,辦公地點只有53平米的出租房。沒有奶源,沒有生產廠房,沒有市場,是“三無公司”。

      奶源是蒙牛最渴望的資產。

      在乳制品行業,一直有“得奶源者得天下”之說。但是由于蒙牛創立較晚,所以優質奶源都已經被其他乳制品企業瓜分。面對奶源匱乏的問題,牛根生想到了一個“虛擬聯合”的解決辦法。當然,這種模式還有一個更通俗的說法——

      “只打的,不買車”。

      所謂的“虛擬聯合”,簡單來說就是“先建市場,后建工廠”。這種模式從蒙牛誕生第一戰開始便得到了應用。

      蒙牛的第一仗是液態奶之戰。為了解決沒有奶源,沒有產品的問題,牛根生派自己的得力干將楊文俊率部8人遠赴哈爾濱,跟一家陷入困難的液體奶公司洽談接管,由這家公司為蒙牛的液態奶進行貼牌生產。

      從此之后,這種“只打的,不買車”的經營方式成為蒙牛標配。這種方式為蒙牛解決了奶源匱乏的窘境,但是最終也為后來的“三聚氰胺”事件埋下了禍根。

      當然,正處在創業激情期的牛根生是無暇考慮到這些問題的,他要做的只有一件事:擴張,讓新生的蒙牛快速跑起來。

      2004年,牛根生以1.35億美元的身價登上了《福布斯》的中國富豪榜,在一個電視節目上,他侃侃而談,說出了自己讓蒙牛快速成長的秘訣:

      飲料的銷量只與廣告投入量成正比。

      的確,在中國的廣告界,牛根生確實是一個“狠人”。

      1999年4月1日,呼和浩特市的老百姓一覺醒來,主要街道旁邊的300塊廣告牌全是蒙牛的廣告:向伊利學習,為民族工業爭氣,爭創內蒙古乳業第二品牌!

      2003年10月15日,在一團烈焰中,“神舟”五號沖天而起,蒙牛成了唯一的牛奶贊助商。“舉起你的右手,為中國喝彩!”一夜之間,蒙牛醒目的大幅戶外廣告出現在北京、廣州、上海等大城市的路牌和建筑上。

      2004年夏天,“超級女聲”迅速躥紅,粉絲們在為以張含韻為代表的甜美可愛的女選手瘋狂投票的同時,也記住了“酸酸甜甜就是我”的蒙牛酸酸乳廣告。

      從一無所有到超越資歷老道的老東家,牛根生僅用了8年時間。蒙牛成立之初銷售額僅4000萬元,到2007年時銷售額達到213.18億,首次超過了伊利。

      2007至2010年,蒙牛連續四年蟬聯中國乳業冠軍,創造了國內乳業率先突破200億、300億的記錄。

      至此,牛根生的創業故事演繹到了高潮。

      蒙牛火箭的墜落

      幾乎在所有人的眼里,蒙牛都是牛根生向自己老東家伊利復仇的武器,但實際上早在2003年,在蒙牛極速狂飆的那段日子里,牛根生就已經不再把老東家當做自己超越的目標了。

2003年初,北京大學何志毅教授曾經直言不諱地問牛根生:“想當老大嗎?”

      牛根生回答道:

      “老大誰都想當。不過,我的‘標桿’都是國際企業,沒有國內的……想嘗嘗世界冠軍的滋味。”

      在當年的年底,意氣風發的牛根生被CCTV評為當年的年度十大經濟人物,當時朱軍給他的頒獎詞是:

      “他姓牛,但他跑出了火箭的速度。”

      只不過,誰也沒有想到,短短4年之后,牛根生,蒙牛,乃至整個中國乳制品行業的形象都塌陷了,速度比火箭還快。

      2008年9月12日,三鹿奶粉被查出含有“三聚氰胺”。9月16日,中央電視臺新聞聯播報道,22家491批次嬰幼兒奶粉檢出“三聚氰胺”,三鹿奶粉事件正式升級為乳品行業的“三聚氰胺”事件。

      這22家“毒奶”乳企中,蒙牛赫然在列。

      受此危機影響,蒙牛乳業2008財年的虧損為人民幣9.48億元,這也是蒙牛乳業自2004年上市以來的首次年度虧損。

      一波未平一波又起。2009年2月2日,國家質檢總局向內蒙古質監局發函,要求責令蒙牛停止在特侖蘇牛奶中添加“OMP”物質(可疑致癌物),這個函件引來媒體及公眾對特侖蘇“OMP”牛奶的食用安全性提出的疑慮,部分超市主動對特侖蘇牛奶下架。

      媒體及公眾對蒙牛掀起了一輪又一輪的道德宣判, 王小山、慕容雪村等文化名人也號召民眾堅決抵制蒙牛。

      兩次事件對蒙牛的品牌和形象產生了巨大的影響。如果說蒙牛前期的成功,得益于它的道德營銷以及牛根生的知名度和美譽度,出現安全問題以后,蒙牛成為乳企中品牌形象摔得最狠的一家企業。

      “我們沒能完全把含有三聚氰胺的原奶阻擋在廠門之外,沒有替孩子的媽媽當好安全衛士,這就是我們最大的失職。”牛根生說道。

      據當時媒體報道,有私營牧場主曾對表示,蒙牛進入一個城市,由于缺乏奶源,便通過降低檢驗標準還和當地的企業搶奶源。

      隨著三聚氰胺事件的快速發酵,牛根生從一個創辦民族企業的偉大偶像跌落到道德虛偽的典型。消費者對蒙牛的信任瞬間瓦解, 大多數人表示不再信任蒙牛產品。

      牛根生曾說,“蒙牛有一個飛船定律,不是在高速中成長,就是在高速中毀滅。如果達不到環繞速度,那么只能掉下來;只有超越環繞速度,企業才能永續發展。” 三聚氰胺事件讓蒙牛的火箭速度戛然而止。

      三聚氰胺事件導致蒙牛資金缺口達30億元之巨,蒙牛股價亦隨即大跌。2008年9月17日停牌前,其為每股20港元,9月23日復牌當日即大跌66% ,11月,一度低至6.65港元。

      隨著股價大跌, 被外資機構“抄底”的風險又被觸發。失去所有信任的牛根生感到無力回天,便向長江商學院的同學寫了一封萬言書。最終,中糧的寧高寧向老同學伸出了援手。2009年7月7日,中糧與厚樸投資出資61億港元,收購了蒙牛乳業20.03%的股權。

      實際上,安全問題頻發,也暴露出來蒙牛一直以來“先市場,后奶源”的激進發展模式的弊端。蒙牛甚至沒有成熟的供貨源,它和奶農之間常年僅維持著一種相對松散的合作關系,并沒有花費精力建立大規模的養殖基地。因此蒙牛也就沒法避免三聚氰胺事件的出現,因為它根本掌控不了中間商的行為。在輿論壓力和行業監管趨嚴下,蒙牛亟需轉型。

      然而,比轉型更先到來的是內部高層的大變動。

      2012年6月10日,蒙牛乳業在港交所發布公告,稱創始人牛根生打算“將大部分時間投入慈善工作,實現數年來之夙愿”,已辭任董事會主席。

      聚光燈暗下,蒙牛的牛根生時代落幕,“爭當第二”的蒙牛再也沒有追趕上老大哥。

后牛根生時代的蒙牛

      2010年11月22日, 北京國際飯店迎來了兩家乳企的“聯姻”。

      蒙牛和君樂寶召開了“與君共贏”蒙牛君樂寶戰略合作新聞發布會, 蒙牛乳業集團總裁楊文俊宣布, 將投資4.692億元持有君樂寶乳業51%股權, 成為君樂寶最大股東。

      這是蒙牛進行的第一次行業并購。

      “我們是好朋友,今年3月一起吃飯的時候聊天,發現雙方有很多對行業的共同看法,不謀而合想到了合作”,楊文俊用“實現競爭的最高層次”來形容蒙牛和君樂寶的合作。

       看似一場偶然,但是對于蒙牛而言, 與君樂寶的合作更多的是看中對其擁有的奶源基地進行協同整合。隨著乳業市場快速恢復, 奶源的可控能力已經直接制約乳業企業的發展,經歷了三聚氰胺事件后,蒙牛看中君樂寶, 與君樂寶的優質奶源分不開。

      此外,當時國內零售市場低溫產品市場容量已達130億元左右, 3年來復合增長率達18.2%, 其中酸奶近3年產銷量增長速度達20%以上,遠超過其它乳品類的增長率。在業內看來,未來幾年酸奶市場還將迅速擴容,因此酸奶市場成為乳品企業必爭之地。

      后來的事實證明,收購君樂寶的確是蒙牛的明智之舉。

      君樂寶作為蒙牛獨立子公司的9年間,發展勢頭非常兇猛,營收也從十億元成功跨越百億元大關。2018年,君樂寶貢獻了蒙牛乳業近20%的營收,實現凈利潤3.07億元也占了約10%。

      反觀蒙牛的其他并購,在并購君樂寶后,在2012年到2018年5年期間,蒙牛還先后入局雅士利、現代牧業、圣牧,試圖完成其“全產業鏈”的意圖。

      可惜,“買買買”的模式并沒有為蒙牛的業績“插上翅膀”。

      2013年6月,蒙牛以124.6億港元的代價拿下雅士利。這曾是國內奶粉行業當年最為顯赫的并購大戲,然而雅士利之后的發展并未取得預期的效果。2013-2016年雅士利營收、凈利潤均為負增長,2016年、2017年直接出現虧損,分別虧損3.2億元和1.8億元,直到2018年雅士利才以凈利潤0.41億元得以扭虧。

      蒙牛看中了現代牧業的上游奶源,對其進行了一系列“輸血”。2017年初,蒙牛兩次向現代牧業發起強制性現金要約,2018年3月,蒙牛完成了對現代牧業兩家液奶工廠50%股權的收購。然而,現代牧業的業績卻一路慘淡,從2013年到2018年,連續6年虧損,合計虧損達35.93億元,其中2016年的虧損達到7.42億元,這也導致蒙牛當年出現7.51億元的虧損。

      今年5月20日,蒙牛以3.03億并購中國圣牧下游企業圣牧高科51%股份。盡管中國圣牧擁有蒙牛及伊利共同渴望的有機奶資源,但根據財報顯示,中國圣牧目前處于巨額虧損中,2018年實現銷售收入28.87億元,虧損22.25億元,虧損同比擴大119.17%。

      有媒體稱其收購行為是“饑不擇食”,進而產生了接連虧損,使其業績背上了沉重的負擔。

      然而,虧損的企業還在囊中,能夠獨立上市、銷售額近兩百億的君樂寶卻被蒙牛賣掉了。

      2019年7月1日,蒙牛公告,公司出售所持的石家莊君樂寶乳業有限公司全部51%股份,總價格為40.11億元。

      據《國際金融報》引述業內人士“君樂寶2019年的銷售額大概能有150億元,2020年會達到約200億元,如果順利上市,那么這部分的股權估值就不止這么多了。51%股權給40億,太廉價了。”

      為什么蒙牛一定要“殺雞取卵”呢?

      此次蒙牛出手君樂寶有個特別的要求,是“以現金支付的方式”。

      為什么要現金?

      6月24日,可口可樂公司和蒙牛簽署了奧林匹克歷史上首個聯合全球合作伙伴(JointTOP)協議,FT稱協議包含15億美元贊助費,總費用高達30億美元。

      但是代價也是慘重的,贊助費用將相當消耗凈利潤。因此,這個背景之下,需要豪賭奧運的蒙牛為了打通可口可樂的關系,只能選擇賣掉戰略持股的君樂寶。

      換人

      頻繁地并購,留下“流血”資產、對優質資產“割肉”,這些令人費解的行為背后,折射的是蒙牛戰略的不清晰,而這種不清晰來源于管理層的快速更迭。

      進入2019年后,蒙牛的董事會主席已經換了三茬了。1月7號,馬建平卸任,中糧總裁于旭波上任蒙牛董事會主席;4月29號,于旭波辭任,中糧副總裁陳朗上任。

      當然,蒙牛董事會主席的變動主要是和大股東中糧內部混改有關,和蒙牛的實際經營并沒有直接的關系。真正影響蒙牛經營的不是“董事會主席”,是“總裁”。

      不過,即便是“總裁”這個職位,在牛根生辭任之后,也已經換了三茬了。

      2006年,牛根生辭任蒙牛總裁一職,老部下楊文俊接手。2012年,在牛根生辭任蒙牛董事會主席前2個月,楊文俊向董事會提交了辭呈,成為蒙牛創業元老中倒數第二個離開的人。

      接替他的人是中糧地產的副總經理孫伊萍,這也是蒙牛大股東“中糧系”在“入股3年內不插手蒙牛經營”承諾到期后,向蒙牛派駐的首位總裁。

      應該說,作為乳業為數不多的女性領導者,孫伊萍主導了一系列引人注目的動作。在孫伊萍執掌蒙牛期間,先后引入法國達能、丹麥愛氏晨曦作為蒙牛的股東;同時蒙牛發起并購,收購雅士利,成為現代牧業單一最大股東;2015年雅士利又宣布收購因恒天然肉毒桿菌烏龍事件影響而連年虧損的多美滋中國業務。

      但是,不得不提的是,雖然在其任期內,蒙牛邁入了500億俱樂部,但它與伊利的差距從2011年的0.5億元拉大到了2015年的44億元。

      2016年的中秋夜,孫伊萍向蒙牛董事會遞交了辭呈,雖然蒙牛的公告將孫伊萍辭任的原因歸結為“個人職業發展原因”,但是時任蒙牛董事局主席的馬建平在業績發布會上的一席話或許更能代表孫伊萍辭職的真實原因。

      “2011年時與同行不相上下,到2016年中期無論在市值、收入、利潤等方面都與對手有較大差距,從中糧看是不滿意的。現在從蒙牛發展看,調整管理層也是必需的。”

      孫伊萍“被調整”之后,外資背景深厚的盧敏放在成為蒙牛總裁。

      盧敏放上任不足100天,便拋出了雄心勃勃的“雙千億”目標——2020年實現銷售額破千億、市值破千億的“雙千億”目標。

      為了實現這個目標,盧敏放對內實施了大刀闊斧的事業部制改革,重新引入狼性文化,推動數字化改革,并收編了國內最大的原奶企業現代牧業。

      2016年啟動了全新的組織架構調整,將原核心業務板塊分成常溫、低溫、冰品和奶粉等獨立的事業部。

      從盧敏放出任總裁的2016年算起,蒙牛在過去一年收獲了最大的營收增幅,且將凈利潤從2016年虧損7.51億元轉為盈利。蒙牛的市值在今年4月3日收盤時,也已經超過了千億港元。

只不過,這對于“雙千億”目標來說,遠遠是不夠的。

      銷售額千億意味著2019和2020兩年間,蒙牛必須要新增300億元的營收,每年業績增幅至少要達到20%,而根據蒙牛歷年財報,最近一次的營收增幅超過兩成是在2013年。即便將時間維度擴展至近10年,營收增幅超過兩成的年份也只有兩個。

                                                                         (蒙牛近10年營收同比增長率 資料來源:wind資訊)

      除了要和歷史營收增速賽跑之外,蒙牛沖擊千億的目標路上還要面臨君樂寶單飛所造成的雙重挑戰——在蒙牛2018財年的700億營收中,僅君樂寶一項就貢獻了130億元,君樂寶單飛,意味著至少拿掉了蒙牛兩成的營收。

      不僅如此,君樂寶的單飛也讓蒙牛增加了一個強勁的對手。此前,為了避免同業競爭,君樂寶主營產品以酸奶和奶粉為主。但是在恢復自主經營權之后,君樂寶已經推出了自己的低溫鮮奶新品,一腳邁進蒙牛在華北地區的低溫奶市場。

      不過,即便是面臨種種困難,在今年業績會的現場,盧敏放依然緊咬“雙千億”目標。并購,是盧敏放的籌碼之一。“目標是確定的,方法有多種,我們現在離20%的有機增長還是有一定差距的,所以我們應該會有并購的機會。”

      話音未落,盧敏放就做出了上任以來蒙牛做出的最大一筆投資之一——9月16日,蒙牛乳業突然發布公告, 擬以總對價不超過14.6億澳元(約相等于70億人民幣)全資收購澳洲有機嬰幼兒配方奶粉及嬰兒食品廠商貝拉米,該交易預計將在今年年底前完成。

      對于貝拉米,蒙牛在公告中給出的評價極高:“在全球有機嬰幼兒食品領域,貝拉米擁有絕對實力和巨大發展潛力,擁有過硬的產品、品牌和盈利能力。”

      不過,回溯貝拉米過去幾年的營收,不難發現,這家來自于澳洲的網紅公司很難填補君樂寶離去之后的營收空缺。資料顯示,2015年貝拉米營收1.26億澳元,到2018年增長至3.28億澳元,但2019年營收又下滑至2.66億澳元(約等于12.79億人民幣)。

      而且,近年來,貝拉米在中國市場的一大挑戰,就在于其始終沒能在「奶粉新政」實施后順利通過配方注冊。這意味著貝拉米無緣在中國線下門店進行銷售,只能依賴跨境電商平臺以及代購等個人渠道。

      內生增長需要和自己的歷史營收增速紀錄賽跑,外延并購又難以彌補失去君樂寶所形成的缺口,蒙牛要想實現自己的“雙千億目標”仍然存在不小的難度。

      在今年的業績會上,盧敏放雖然反復強調“雙千億的目標仍然是確定的”,但是從現場的發言來看,盧敏放似乎也在有意降低投資者對于蒙牛規模擴張的期待。

      “我們會適當回應市場中的競爭,但我們絕不會瘋狂。從2016年、2017年、2018年也看到了,我們相信我們有能力做強,而不只是做大。”

      在今年業績會現場,有一位外資投行的分析師問了一個比較尖銳的問題——如果某競品持續施壓,會不會打亂蒙牛的節奏,蒙牛會否因此改變自己的策略?

      盧敏放說,蒙牛很有信心,產品創新、品類創新、事業部創新、品牌投資等多個層面,效果都比以前更好。“就算我們在那么差的時候也沒有被拉大那么大,到了我手里,我想我也不會做得很差吧”。
 

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